去年6月，诺基亚和西门子宣布合并，在通信业界引起轩然大波，时隔一年多，现在诺西进展如何，整合重组情况怎样，我们在今年的“3G在中国”大会上有幸独家专访了诺基亚西门子通信公司大中国区董事长何庆源，就诺西的整合，3G的战略，竞争对手等话题进行了面对面的沟通，何总为我们勾勒了一幅诺西发展的蓝图：内外兼修，快速整合，一个全新的诺西正在快速崛起。 
　　最快的时间完成重组
　　记者：诺基亚西门子公司已经正式运作一段时间，现在运作情况怎么样?诺西在中国市场的战略布局是什么？
　　何庆源：去年的4月1日，诺基亚西门子通信公司在全球范围内正式开始运行，到现在我们集中精力已经运作了6个月，这6个月我们把精力更强调放在面对客户方面。因为两个公司的整合过程中，刚开始面临的公司的内部问题比较多，比如说重组、人员的调动，导致很多的员工对于内部的政策方面会比较关心，但是我们不希望由此而忽略客户的需求。所以，在这6个月，我们跟我们的员工强调，内部的改组很重要，但是也不能把我们的视线离开我们的用户。
　　另外，两个公司的合并，在全球范围内，我们原来的计划是在2010年要从成本上削减15亿欧元，全球大概要减少6000至9000员工。但是经过6个月的运行，现在我们的策略有一些改变，我们把削减15亿欧元的目标提前到2008年年底完成，也希望在这个基础上，再找出5亿欧元成本的削减，这是公司现在面临的一个新的目标，我们也是在努力地去完成这个目标，从组织的架构、产品等各方面希望削减我们的成本达到这个目标。
这　　些都是公司目前的一些发展和整合的大方向，那在中国地区实施，我们是相对比较好的。因为原来诺基亚网络跟西门子通信，在大中国区重叠的业务不是很多，我们重叠只是在2、3个用户里面重叠，但是我们有100多个用户，所以我们互补的能力比较强。因此在整合以后，我们会在这方面得到很快的进展。
　　记者：对于诺西来说，如何整合、融合各种资源是诺西必须要面对的问题，不仅包括诺基亚与西门子的资源整合，还有诺西和普天、鼎桥的合作，诺西是怎么处理的?
　　何庆源：你说得很对。原来我们两个公司都拥有各自的合作伙伴，那么在新的公司里面，我们会重新评估这些合作伙伴，哪些将来是更能帮助诺基亚西门子通信公司向前发展，去达到我们的最终目标，我们是在这个大前提下，去重新评估我们各个合资公司和合作伙伴。应该说，合作和整合仍在进行当中。
在中国唯一重叠比较大的，就是TD-SCDMA的合作伙伴。就在华的国外厂商来说，诺西可能是最支持TD-SCDMA的，因为西门子从9年前已经开始做TD-SCDMA了，而且诺基亚几年前也开始涉及此领域。我们两个公司都有许多核心专利，所以在这个问题上，我们是完全支持TD-SCDMA的发展，也是外商投入最大的公司，但是我们现在是试图寻找一个新的商业模式，希望能够找到一个多赢的结局。
　　另外，一个公司长远去支持同一个技术的两个产品线也不太实际，这也是我们需要重组的原因。因为事实上制造厂商的成本压力会传递给运营商，所以我们的架构主要是基于要削减成本并增强竞争力。我们正是基于这种情况，跟我们的合作伙伴，包括普天公司和华为公司，都在商谈，以期待找出一个多赢的合作方案。
　　记者：我们知道，诺基亚手机现在是中国市场是当仁不让的第一位，不过，原诺基亚的网络业务就不像手机业务那样咄咄逼人了。但整合后，从规模上说。诺基亚西门子公司有望能在网络市场做到第一。您对这个怎么看，有信心吗?
　　何庆源：诺基亚西门子通信公司全球的目标，就是要做通信网络市场的第一。这是我们两个公司合并最大的一个目标。以前诺基亚网络业务专注在移动、西门子在固网方面有很好的基础，现在合并以后，我们要同时面向无线和有线的市场，在中国的市场上，在有线方面，国内公司是有明显优势的。要在这个市场上取得第一，不是那么容易的事。所以，我们公司现在在大中国区的目标，还是希望我们在无线上能做到第一，当然在总体的电信市场上，我们也希望能做得更好。
　　记者：基于这种信心，目前计划的安排会是怎么样的?目前按照这个计划执行的进程又是怎么样的?按照诺西的战略，在某一个领域要做第一，在某一些领域要做强大的第二，能不能更具体地描述一下这一战略?
　　何庆源：这个战略我们已经部署好了，在外商里面我们已经取得了很好的成绩，但是这个离我们的目标还有差距，我们跟合作伙伴希望在TD-SCDMA取得更大的成绩。我们已经取得了在中国香港和中国台湾地区3G WCDMA网络市场的领导地位。如果中国本土WCDMA能够得以部署的话，我相信在中国的很多地方我们已经培育了很大的3G队伍，有很强的经验来支持运营商快速的网络部署。
　　在有线方面，我们要挖掘这个市场。其实有线的市场在中国是非常大的，但是目前，外商在市场上取得的成绩并不是很理想。原因很简单，我们的一些外资公司、外商的产品本身的研发都没有在中国做，只是把一个产品卖到中国来，希望中国本地化生产，去把产品的成本降低，跟中国的厂家竞争。但是真正要在中国取得竞争力，光靠这个是不行的，所以我们要做的是把研发放在中国。
　　为此，我们也提出了把成都扩大建立成为诺西全球最大的研发中心之一。公司的发展方向，就是往亚太区这些新兴市场加大投入力度，研发及服务方面都是往这个区域来发展的，我们还是关注着新兴市场的发展潜力。成都研发中心的重点将是在核心网络IMS的应用方面，因为两网融合，将来移动、固网融合FMC，很多的功能都不会是国外经验可以直接拿过来用的，因为这些都需要给用户量身定做。所以，要看一下用户具体的情况和网络的情况，还有用户的需求，来针对性地做这些应用。我们认为在国内下一步的研发，会面对IMS的核心网络应用方面去下功夫。
　　同时，我们也瞄准了固网，凭借我们的技术优势，采取新的方式，早一点进入这些市场，希望在某些领域上取得更好的成绩。
　　3G战略不会改变 
　　记者：很多分析机构认为，TD-SCDMA不断扩大预商用范围，或许意味着未来中国WCDMA市场投资规模在发展初期不象预想的那么大，这会不会影响诺西在中国的战略布局和投资?
　　何庆源：首先可以肯定的是不会影响诺西在中国的战略布局和投资。3G会给市场发展增加一个推动力，TD-SCDMA我们也在参与，现在主要看下一步中国的运营商在TD方面的举措。因为投资建一个网络很简单，但是如果这个网络没有用户使用，那就丧失了建网的意义，对于我们来说也没有商业的价值。所以，我们现在是尽快把商业网络做好，支持中国的运营商可以更快地推广TD网络的应用。
　　至于影响，会有，但不会太大，因为GSM还在不断扩容，用户还在不断增长，我们在GSM有很好的参与和表现，WCDMA我们也在积极准备。在将来运营商会变成全业务的运营商，如果他们可以拿到一个3G网络或者是单独建一个3G网络，WCDMA在中国也应该还有一席之地。那么对于诺基亚西门子通信公司来说，还有增长空间。
记者：对3G的问题，各种观点层出不穷，您是怎样看待的?中国3G，您觉得市场有多大?
　　何庆源：我认为市场还是巨大的，中国人使用业务的频率比任何国家都要高。我以前在诺基亚的时候就很清楚，因为诺基亚的手机是可以支持用户上网的，全球范围内诺基亚网站很大一部分的业务使用的比例来自中国。所以说，我们是完全看好中国的3G市场，只是现在需要一些好的应用、商业模式去支持这些应用的发展。
记者：那么具体到业务，将来3G在中国市场的推广，哪些业务将是重点?
　　何庆源：我们可以参考国外的应用，但是不一定所有的应用都可以在中国实施，因为每个国家和民族使用的习惯不一样，每一个人的习惯也不一样，所以不可能马上拿过来就可以用。但是总体来讲，在网上关于多媒体视频的功能，对于国内的用户，还是比较喜欢的，视频电话、视频电视等等都是有发展空间的。但是，很多的商业模式还是要看每一种用户，可以有针对性地给某个用户群体做一些有针对性的业务。
　　记者：那对于诺西来说，将来会是对TD侧重一点，还是对WCDMA侧重一点?
　　何庆源：都同样重要，因为我相信两种制式都会出现。我们TD的研发大部分还是保留在与华为的合资公司鼎桥做，对于我们来讲是非常重要的一个产品。所以，我们不会说哪个比哪个重要，两种制式都是同样地重要，我们唯一没有做的就是cdma2000。
　　诺西的互补性最强
　　记者：在网络业务这一块，重组整合后的公司，除了诺西之外，还有爱立信和马可尼，阿尔卡特和朗讯，那么这三家相比，您觉得诺西的优势是什么?
　　何庆源：这个问题问得很好。按照我们的看法，这三个重组发生以后，三个新公司在全球市场的份额变得差不多。原来诺基亚网络或者西门子通信都是爱立信或阿朗的一半，现在我们合起来了，从我们在2006年的业绩来讲我们是全球第二，和第一的差距已经非常非常小了，所以争第一不是遥远的目标。诺西是比较平均的组合，除了无线优势，我们在有线上也有一定的成绩，原西门子通信在欧洲、亚太区、非洲方面的市场有线是做得非常成功的。有一些业务不小于无线业务，甚至比无线还要大。所以，以西门子在有线方面100多年的经验，加上西门子原来的无线和诺基亚无线上面的成就，加上诺基亚在手机市场的占有率，我们这个组合在有线、无线两网的融合方面可以提供更好的方案。其关键就是在于我们懂有线，同时也很懂无线。将来的两网融合，下一代网络发展FMC，甚至是NGN，诺西应该是一个很强有力的竞争者。在不久的将来，我们会给你们一些实际的例子，证明我们这方面的优势。
　　记者：我们都有这个感觉，这两个公司的合并，天然的互补性很强，不像有的公司产品线的重叠很严重。这样，就造成了在一些局部的区域市场很难取舍，或者是完全可能造成以某一个团队为主，这样会不利于整体化的形成。
　　何庆源：是的，因为整合的过程中，内部员工的振荡是很大的。诺基亚或者是西门子的员工都是先想我怎么样保住工作，尤其是产品多了，是选择取舍哪个产品?所以，对于员工来说，可能导致一些人会比较内向，如果不快速地解决这些问题，公司也可能变得内向。如果这种情况真的发生的话，就会影响市场的营销。
　　记者：我觉得合并完了的公司，经营起来难度更大，因为很多整合的问题存在。
　　何庆源：没错，所以一定要快速面对这些问题，要尽快解决这些冲突。为什么我们要从原计划2010年的15亿欧元的成本削减，提前到2008年20亿欧元的成本削减，就是我们要用最快的时间完成我们的重组。现在重组的过程中我们还可以动内科手术，内部消化一些问题，我们不希望时间拖得长了，导致员工忽视了我们的客户，最终客户给你动外科手术的情况发生。
　　员工自己去积淀文化
　　记者：一个公司的良好运作，除了经营方面，离不开良好的公司文化和氛围，应该说以前两家历史都非常悠久，各自都有各自的文化，诺西的文化您希望是什么?
　　何庆源：没错，诺基亚有150年的文化，西门子也有150多年的文化，两个公司加起来超过300年的文化。两个公司放在一起，就能把两个文化融合起来吗?没有那么简单，其实文化是公司员工做事的方式，是员工对于公司的感觉。所以，这个文化不是一天就可以融合好的，我们现在在建立我们的文化，我们是让员工直接参与公司文化的积淀。所以，我们提出了公司文化的方向，但是方向里面，具体的内容，我们让员工自己去定。
　　西门子是比较系统性的公司，它的管理架构、层次各方面是很严谨的，是制度很强的。诺基亚不能说不严谨，但是诺基亚是比较扁平的文化，更强调人与人之间的沟通，组织架构不是很明显，是矩阵式的管理，它注重员工与员工之间的沟通。所以，两种管理的方式是完全不一样的，你现在把他们合在一起，需要时间找出我们自己的一条路。
记者：您在业界一直以友善与富有亲和力著称，在您的领导下，无论是摩托罗拉、北电还是诺基亚都在中国市场取得了很好的业绩，您觉得主要靠什么因素，成为这样一个成功的跨国公司领导人，同时赢得了良好的口碑?
　　何庆源：我觉得实际上在业绩方面，这不是我个人的成就，是一个团队的成就。那么团队成功的原因，主要是背靠中国市场发展的潜力。每次我选工作，都是选中一个看好即将要发展的市场，包括从北电最初做交换机，那时候刚好是交换机进入中国，也是有一个这样的市场来发展。1992年进入摩托罗拉，是做模拟移动通信，从1992～1995年也刚好是移动通信上得最快的时候。当然，有两年我选择要做建立合资公司，这个是我个人在职业上的一个需求，希望能够做一个比较全面的自己，帮摩托罗拉建立一个CDMA的合资公司。当时我想一辈子不是有很多的机会有人给你3000万美元建立一个公司的，这是一个很好的学习机会。
　　1998年我重回北电也是互联网发展最蓬勃的几年。2001年进入诺基亚，从那年开始，也是诺基亚手机在中国发展的高峰期。其实完全都是中国市场发展和行业发展的背景下做的选择，所以和我个人其实没有什么特别大的关系。我个人做得好的一点就是看到了发展的趋势，把握这个机会先进去，我认为这个趋势还是看得比较准的。