伴随着网络的融合、互联网的冲击，国内各大电信运营商都走到了十字路口，并都在苦苦探索企业转型之路。作为国内四大运营商之一的中国电信，率先提出了做世界级综合信息服务提供商的目标，经过三年的努力进入了转型的第二阶段。中国电信广东研究院作为中国电信的三大研究院之一，在网络技术支撑上一直有着很强的实力，并在众多重大技术决策和网络革新中起到了关键的支撑作用，而针对转型中“以技术为导向向以客户为导向”的转变，它如何应对和改变，以帮助企业实现转型目标？
　　日前《电信科学》总编梁海滨及记者一行采访了中国电信广东研究院院长蔡康。
　　梁海滨：为打造统一的中国电信企业品牌，2007年底中国电信对法人体制进行调整，由原来的“母—子”公司模式调整为“总—分”公司模式。广东研究院属地管理的名称也变更为“中国电信股份有限公司广东研究院”，这些变化对广东研究院的定位、职能要求是否会产生影响和改变？
　　蔡康：在“母－子”公司模式期间，广东研究院一直挂着“中国电信股份有限公司广州研究院”和“广东省电信有限公司研究院”两块牌子，调整为“总－分”模式后，广东研究院属地管理的名称变更为“中国电信股份有限公司广东研究院”。这两块牌子说明了广东研究院的工作是同时面向中国电信集团和中国电信广东分公司的。
　　广东研究院的定位和主要职责是： 
　　紧紧围绕重大技术领域（移动通信、下一代网络等）、客户品牌（“商务领航”、“我的e家”等）和业务品牌（“号码百事通”、“全球眼”和互联网及增值）开展研发、支撑和培训工作。研究工作要突出前瞻性、综合性和创新性，支撑工作要突出重点支撑、高端支撑，培训工作突出为省公司培养转型人才。 
　　跟踪全球电信公司的变化和技术发展，为企业提供前瞻性、综合性和创新性的意见和建议。
　　开展网络发展研究，对电信网络技术进行前瞻性研发，承担网络、业务和信息化规划职责。
　　开展品牌研发，对客户品牌和业务品牌进行全链条研发，为“商务领航”、“我的e家”、“号码百事通”、“全球眼”、互联网及其增值业务提供价值填充。
　　开展企业运营支撑，对国内外电信运营商的运作及竞争情报进行研究，为管理层决策和企业运营提供战略性支撑。
　　开展网络运营支撑，对电信网络接入、网络、业务三个层面提供高端技术支撑工作，承担中国电信数据网支撑中心相关工作。
　　开展IT运营支撑，对IT运营管理和电信支撑系统提供高端技术支撑，承担中国电信BOSS支撑中心相关工作。
　　开展员工培训和客户培训，为企业转型发展提供支撑，承担广东省电信有限公司培训中心相关工作。
　　开展防护技术研究与支撑，通信计量工作，承担相应的入网测试工作。
　　研发、支撑、培训是广东研究院的三条工作主线。
　　我们作为中国电信的技术创新中心，针对集团，将发挥我们在网络技术上的优势和实力，围绕几个支撑中心开展相关的工作，同时针对网络技术、业务产品、网络规划进行项目研发。
　　目前广东研究院挂牌的支撑中心有中国电信数据网支撑中心和BOSS支撑中心。数据网支撑中心包含对通信的电源和资源管理系统的支撑。另外还将要组建个人客户品牌支撑中心，未来全业务运营后，中国电信广东研究院将开展对个人客户品牌的支撑。
　　由于集团委托广东分公司管理广东研究院，所以我们拥有很多机会支撑中国电信广东分公司业务的发展，包括网络技术研究、业务产品开发、企业信息化和网络运营等方面的支撑，涉及到方方面面，从前台运营到后台支撑等，是全方位的支撑。
　　因为地处广东省，所以广东研究院对中国电信广东分公司的支撑可能更多一些。我们希望能够依托广东来影响全国。广东这个市场很大，很多新技术新业务的实验、相关创新都是在广东做起来的，如果把广东的支撑工作做好了，对全国的影响是很大的。
　　中国电信由“母－子”公司模式调整为“总－分”公司模式，对广东研究院的定位、职责要求不会产生影响和变化。
　　梁海滨：今年年初，中国电信集团提出深化转型，进入转型第二阶段，作为集团的支撑单位，广东研究院如何看待转型第二阶段的目标和意义？
　　蔡康：中国电信转型的第一阶段开展了网络技术的转型、业务与服务的转型、人力资源与组织架构的转型。广东研究院参与了转型第一阶段的整个过程。
　　在网络技术转型过程中，最明显的标志就是固网智能化的改造、软交换的引入。广东研究院在这方面起到了非常大的作用。在集团的领导下，广东研究院依托中国电信广东分公司开展了网络技术的转型试点，并获得了国家科学技术进步二等奖和广东省科技进步一等奖。网络技术转型的另外一个环节——中国电信CN2的规划设计、方案的提出与实施，都是由广东研究院进行的。在业务与服务的转型中，“商务领航”、“我的e家”、“号码百事通”以及互联网和其增值业务的研发，广东研究院都参与了。
　　第一阶段的转型目标已基本实现，体现在非话业务占总收入比达到了一定的比例。
　　第二阶段是转型关键的三年，是攻坚阶段。转型业务虽然经过第一阶段的发展，已经形成了品牌，像“商务领航”、“号码百事通”等，但没有达到规模化运营的效果。第二阶段就是要实现客户品牌、业务品牌的规模化运作，要实现非话业务占总收入的比例达到更高的要求。
　　这个阶段的成功与否，意义重大。中国电信很快将获得移动牌照，且处在寻找转型业务的阶段，所以需要快速地把现有业务的用户量提升起来。作为研究院来讲，需要有相应的举措来配合转型业务品牌的可持续发展，把现有的业务做细做精。
　　“号码百事通”和“商务领航”等品牌业务目前都需要在量上得到提升。但这两个业务都是从我们最不熟悉的流程（旅游业和中小企业运作的流程）入手的，要切入它们的流程，做出行业应用的解决方案，难度很大，意义也重大。广东研究院做了相应的准备，将全方位地进行接应。目前我们全力在做这个方面的工作，希望能够为中国电信转型目标的全面实现贡献力量。
　　梁海滨：广东研究院的定位是：立足企业运营和转型发展，聚焦客户需求和技术发展，以重点支撑、高端支撑和品牌支撑为主体，以集成创新为手段，致力提升自主创新能力，侧重于前瞻性、综合性研发。如何理解“重点支撑”、“高端支撑”、“品牌支撑”？另外，“前瞻性”和“综合性”如何理解？是否有一个融合的关系？
　　蔡康：“重点支撑”指支撑的重点领域，包括数据通信、移动通信（3G）、NGN、业务平台技术。还有一个方面指转型业务领域。
　　“品牌支撑”很明确，直接定位到客户品牌和业务品牌，包括2个客户品牌——“商务领航”、“我的e家”；“号码百事通”、“全球眼”、互联网及其增值业务（互联星空、Chinanet）等业务品牌。
　　“高端支撑”指支撑工作由原有的一线支撑发展到二线支撑。“高端支撑”一方面指在网络技术支撑方面由小故障报警受理发展为重大疑难故障的支撑、软件级的支撑、解决方案设计的支撑。现在简单的琐碎故障的受理都交由网管中心负责，我们只作为支撑网管中心的专家支撑（二级支撑）。目前广东研究院是中国电信广东公司最高级别的综合技术业务支撑和研发基地。另一方面指由被动支撑向主动引领支撑转变，由一线基础支撑向决策支撑转变，由“保姆”向“参谋”转变。
　　“前瞻性”指研究机构要看2～3年的方向。一方面，研究机构在网络技术的研究、业务产品的开发上要有2～3年的储备。这和运营一线企业是不一样。运营一线企业主要针对当年的市场，而研发机构需要研发一批，应用一批，储备一批，不仅要重视当前的市场，也要关注未来的市场。另一方面，“前瞻性”还体现在研究院承担的规划工作上，如对中国电信集团公司骨干网的发展规划，对中国电信广东分公司网络的发展规划、科技发展规划等，在这些方面都需要规划2～3年的发展。前瞻性对研究机构来说很重要，是其发展的后劲。
　　“综合性”指除了保持广东研究院原有的网络技术优势领域外，还需要切入其他领域，如战略支撑和业务产品。从企业运营的方方面面：网络运营的支撑、市场运营的支撑、IT运营的支撑、企业战略的支撑切入，做到以网络技术为依托，以业务产品研发为重点的延伸。
　　梁海滨：广东研究院发展方向上提到“三个面向”：“面向客户”、“面向产品”、“面向网络”，这是否属于不同的层次，如何全面协调？
　　蔡康：这三个面向属于不同层面的，先有网络层面，再有产品，最后是客户服务。这三个层面的协调和我们组织架构的定位是有很大关系的，组织架构需要适应不同层面的协调。我们的组织架构目前有几种模式。
　　一种是架构贯穿三个层面。在客户分析、市场研究、产品开发、网络技术层面，都有相关的人员在同一个部门，称为全链条的研发。即整个部门包含了某品牌业务从客户需求的分析，到产品规范标准的提出，再到产品的设计研发、测试、试运行、推广、支撑等职能。像“商务领航”、“我的e家”等部门。
　　还有一些组织架构可能只包含了2个层面，甚至只包含1个层面。在这种情况下，需要开展相应的团队合作，来开展、协调、整合工作。像移动通信、数据通信部门，都是网络层面的部门，他们很大部分职能是为业务产品部门服务，业务产品部门需要和他们组成团队，共同协调。
　　组织架构的设计是非常关键的，组织架构的设计、资源的利用、人员的调配是永远需要考虑的问题。研究院近700人的队伍能够发挥的作用是巨大的，能够产生的价值也是巨大的，如何充分发挥，关键就在如何协调运作资源和人员。
　　梁海滨：广东研究院发展方向还提出了3种精神：创新、科学、人本，如何理解这三种精神的关系？
　　蔡康：“创新、科学、人本”属于广东研究院的文化理念范畴。广东研究院的文化理念是：弘扬创新科学人本精神，树立研发兴企、科技报国的理念，推动我们企业文化的建设，营造和谐民主奋发进取的文化氛围。
　　创新：以人为本，开拓创新。我们的国家是一个创新型的国家，广东省是一个创新型的省，中国电信是一个创新型的企业，这就要求我们有自主创新的能力。研究院希望能够做出更多拥有自主知识产权的业务产品，做一个创新型的研究院，目前还是以集成创新为主导。
　　科学：指追求卓越，科技报国，运用科学发展观来指导我们的研发工作。
　　人本：人力是研究院最根本的资源。广东研究院注重人力的培养，要培养阶梯层次的专家队伍。
　　这三种精神是适应目前国家对企业的要求，适应对人才培养的理念的。
　　梁海滨：2008年，广东研究院进行了部门调整，成立了“商务领航研究部”、“我的e家研究部”、“业务发展研究部”，这样调整的基本思路和出发点是什么？目标是什么？
　　蔡康：成立这三个部门的主要原因是出于研究院转型的需要。研究院转型是否成功，取决于研究院队伍对企业发展支撑作用的大小。这三个部门的成立涉及到了200个人研究方向的调整。另外我们想通过这三个部门以客户调研、市场分析等手段不断地填充这些品牌的价值，实现产品的落地和应用的切入。我们主要还是依托广东，影响全国。如果能在广东应用好了，是能够影响到全国的。广东给了我们一个很好的舞台和空间，我们希望这些品牌在广东得到很好地发展，得到新的价值填充，起到引领效应，快速复制到全国。
　　虽然目前中国电信广东分公司市场部门等对我们的工作还是比较满意的，但是我们从自身研发创新的定位来看，觉得还存在亮点不足，创新性不足的问题。我希望能够通过研发创新给这些品牌填充新的价值，给这些业务带来新的功能增值，进而带来收入增长点，使得一个新产品的推出在广东省达到亿元级的增量。
　　梁海滨：广东研究院去年申请的专利为80多项，主要分布是什么？未来的专利方面的战略是怎样？
　　蔡康：专利主要是为了提升研究院的核心竞争力。通过专利的创造应用和保护，来促进我们自主创新体系的建立和完善，提高我们院的核心竞争力。我们在专利上的战略是：防御为主，攻防兼备。防御指保护自己的成果；攻防兼备指在保护自己成果的同时，希望未来能够占领制高点，具有一定的控制权。
　　目前我们以集成创新为主申请专利，也鼓励原始创新，侧重于业务的流程、新增网元、业务的组织和使用者方面的知识产权专利。我们的目标是每年申请超过50项的新专利。
　　梁海滨：创新的关键是人才，目前广东研究院的人才能否满足未来转型需求？在人才引进、培养方面的策略是什么？
　　蔡康：人才对研究院来说是一个关键资源，研究院的竞争其实关键是人才素质的竞争。目前广东研究院在网络技术方面，人才还是能够满足需要的，但是在市场和客户研究方面存在不足。目前企业对我们的要求很大一部分是在市场方面，在市场研究、市场的营销策略、产品包装方面提出了更高的支撑要求，我们需要补充更多相关领域的人才，来改变目前的人才专业结构。
　　目前这类人才的主要来源是高校的相关专业。在人才引进政策上，我们的机制还不够顺畅和灵活，另外还存在专业优化问题。
　　当然自我培养也是很重要的，目前研究院通过将员工放到本地网去实地学习调研，来了解技术市场的需求和变化情况。
　　梁海滨：要实现真正的创新，创新的管理和考核评价体系是非常关键的，如何才能打造一个鼓励创新的空间和氛围？
　　蔡康：广东研究院目前的激励机制还是有限的。我们目前在工资总额中设定了一块，大概20％的比例作为创新奖励。另外院里还设立了最佳支撑和最佳开发、团队合作、院长特别奖以及举办创意俱乐部、金点子活动等来鼓励创新。
　　目前我们正在管理体系上进行完善，以项目管理系统来评价每个项目的开展情况，人员的参与情况，成本情况，来完善我们的评价工作。另外研发项目的评价与项目市场收入挂钩，而支撑项目与工作量挂钩。研究院鼓励重视项目应用情况、落地情况。
　　除了物质奖励外，研究院还从精神文化层面上引导研究人员积极创新，其实很多研究人员更重视对自我价值的体现。
　　梁海滨：信息产业链正在发生巨大改变，很多时候电信企业必须进行合作才能实现创新，广东研究院的合作策略是什么，有哪些突破和亮点？
　　蔡康：目前我们主要和通信设备厂商、服务提供商以及高校等进行合作，通过签订相关的战略框架协议、联合申请科技项目等来进行合作。我们每年合作申请和联合研发的项目经费超过项目研发总经费的20%，从这个数字上可以看出，广东研究院非常注重合作共赢。我们强调理念的提出和核心技术在研究院，而产品的具体完善和形成由合作伙伴完成。
　　梁海滨：广东研究院的目标是成为“世界级综合信息服务提供商的核心创新研发基地”，如何理解“世界级”、“核心创新”？另外，广东研究院的参照标杆是谁？要达到这一目标还有多长时间？实现过程中最大的困难是什么？
　　蔡康：集团提出了成为世界级综合信息服务提供商的目标，而我们作为中国电信的核心研发创新基地，是以帮助企业实现其目标为目的的，所以我们提出了成为世界级综合信息服务提供商的核心创新研发基地的目标。
　　核心创新研发基地包含两方面的含义。一是在中国电信内部成为核心的研发创新基地。二是从业务开展角度来说，我们所做的业务产品在企业中是核心应用的业务产品，能够在中国电信广泛应用推广，而且能够给企业创造收入。
　　法国电信研究院、NTT的中央研究所的科研管理流程和方法都值得我们学习，可以作为我们学习的参照标杆。
　　达到这个目标的时间应该是和企业转型同步的一个过程，企业转型目标实现了，我们也就达到了这个目标，大概需要3～6年。
　　目标实现的难度在于两点。一是广东研究院如何切入到企业的运作中去，成为企业运行的一个环节。这样才能够和企业很紧密地结合，对于目标的实现也更迅速和有力。二是研究院的产品能否快速地落地，得到充分地应用。目前我们只有20％的研究成果能够得到实际的应用。只有让研究成果得到实际应用，才会真正有效地促进研究院的发展。要实现这个目标，在激励机制上也需要跟得上。研究院的能力如果能够得到完全激发，对企业的转型发展将会起到极大的推动作用。
　　梁海滨：到今年广东研究院已成立50周年，您认为这些年来电信研究院的发展变化趋势是什么？
　　蔡康：从参与企业的过程来看，由以前做好支撑、软科学研究、网络规划的工作，逐步发展到现在做与经营业务相关的产品研发。企业以前主要要求我们做好网络的支撑、软科学的研究报告、网络的规划，现在发展到以业务产品为核心，跟踪现在世界上先进的电信企业的发展方向，提出企业战略层面的发展思路。以前主要是支撑工作，现在是为企业提供可运营的业务产品，这是一个趋势。第二个趋势是从向技术层面向市场层面和战略层面转型，从技术层面到市场、客户层面，到企业运作层面，这是一个宏观的转型。
　　经过这么多年的发展，我们经历了引进、消化、吸收、创新这些阶段，我们的研究机构由以前引进、学习和消化吸收别人的东西，到现在的配合企业提出产品的需求、技术规范和企业标准等，由以前的集成创新转变成现在的自主创新，引导厂家根据我们的需求为我们生产需要的产品，这个转变是非常大的。